打造勇立時代潮頭的文化教育科技綜合傳媒集團

             ——本刊專訪安徽新華傳媒股份有限公司董事長曹杰

當前，國有文化企業(yè)發(fā)展面臨難得的歷史機遇，也存在一些深層次矛盾和問題。在新興文化業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展、文化市場競爭日趨激烈的背景下，必須貫徹落實黨的十八屆三中全會精神，以更大的勇氣和智慧全面深化國有文化企業(yè)改革，推動國有文化企業(yè)實現跨越式發(fā)展。

要建立健全現代文化市場體系，推動國有文化企業(yè)建立現代企業(yè)制度是關鍵。國有文化企業(yè)如何完善管理流程和內控機制，確保權責明確、高效運轉，努力形成符合市場經濟要求、體現文化企業(yè)特點的經營管理模式？國有文化企業(yè)如何建立以社會效益和經濟效益業(yè)績?yōu)榛A、考核結果與薪酬分配相掛鉤的業(yè)績考核制度？我們對安徽新華傳媒股份有限公司董事長曹杰進行了專訪。

曹杰表示，黨的十八屆三中全會，是在我國改革開放新的重要關頭召開的一次重要會議，是一次繼往開來、承前啟后的重要會議。作為企業(yè)經營者，要準確把握十八屆三中全會的主要精神，深刻把握全面深化改革尤其是“推進文化體制機制創(chuàng)新”的總體要求，我們把貫徹落實十八屆三中全會精神體現在打造“全國最大的文化教育科技綜合傳媒集團”戰(zhàn)略目標的實踐中，要把全體員工的智慧和力量凝聚到公司“轉型提升、雙輪驅動”戰(zhàn)略上來，凝聚到 “改革、創(chuàng)新、發(fā)展”上來。

專訪從曹杰進入皖新傳媒的2010年開始。借用他經典的語句來詮釋他對傳統(tǒng)圖書發(fā)行行業(yè)經營環(huán)境研判、戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)略執(zhí)行、企業(yè)經營的態(tài)度和經營思路等方面深邃的管理理念，以期了解皖新傳媒改革創(chuàng)新發(fā)展的軌跡。

一、“危機來臨之前改變。”

2010年3月，曹杰剛轉換角色，他大半年跑遍皖新傳媒所有的市級子公司及部分縣級分公司做實地調查研究。那時，公司剛登陸資本市場，還一片盛世太平的景象，互聯網還剛滲透到文化產業(yè)，電紙書剛成為一個新興的產業(yè)?？伤貋砗?，在無數的場合，他前瞻地大聲疾呼：科技改變行業(yè)、科技領先行業(yè)的趨勢不可逆轉，我們將要面臨生存的危機。我們必須轉型！他常常套用杰克•韋爾奇的一句經典，公司員工現已耳熟能詳：“危機來臨之前改變。” 

現在，危機意識已深刻植入皖新傳媒的經營管理中，從閱讀習慣、電子商務、教材教輔的市場化等等無時無刻不在威脅企業(yè)的經營環(huán)境。皖新傳媒也在他的主持下，“傳統(tǒng)主業(yè)的轉型提升”戰(zhàn)略已深入人心。公司以合肥三孝口科教書城轉型改造為試點，引入現代商業(yè)賣場經營理念，實現書店在以文化為主題下的商業(yè)價值最大化。公司傾力打造的轉型示范店新華書店三孝口店、“前言后記”新地店、合肥銀泰店先后順利開業(yè)，引起社會各界廣泛關注，現代物流、教育服務、文化服務產業(yè)集群正逐步成型。

二、“規(guī)則大于結果、選擇大于努力”

曹杰談到，也是從2010年他就開始考慮，這個企業(yè)未來在什么地方、怎樣去改變？怎樣才能讓這個企業(yè)做到可持續(xù)？欣慰的是，這一系列的改革正逐步推進，比如工資績效體系的重新建立，人員全部起立，全員競聘，員工的雙向選擇。他解釋到，這些都是改革的深水區(qū)，哪一條做的不好，就會影響公司的整體改革進度，哪一條做錯了，就會阻礙改革進程。

他在全公司頭腦風暴會上總結說，我們確定了公司的戰(zhàn)略目標，什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是選擇，我們在做戰(zhàn)略選擇的時候，一定要依據外部環(huán)境的變化，根據企業(yè)內部的環(huán)境、資源的優(yōu)勢，去選擇自己的產品和服務，從而在差異化的競爭中取得勝勢，這就是戰(zhàn)略。

現在，我們的外部環(huán)境是不是發(fā)生了變化？我們的優(yōu)勢是什么？我們的劣勢是什么？這種劣勢通過合作和自身能力的提高能不能得到彌補？通過這兩年的實踐我們都有了清晰的認識。皖新傳媒的戰(zhàn)略就是，通過實體經濟和資本市場的兩輪驅動，傳統(tǒng)主業(yè)的提升轉型，形成文化消費、教育服務、現代物流、綜合商貿、文化地產五大產業(yè)集群，把皖新傳媒打造成全國最大的文化、教育、科技綜合性傳媒集團。這就是皖新傳媒的戰(zhàn)略目標！

三、“路選對了，就不怕路遠！”

戰(zhàn)略清晰了，是否可以彈冠相慶了？企業(yè)的成功是什么？怎么做成好企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)？曹杰補充道，光是戰(zhàn)略正確是遠遠不夠的。戰(zhàn)略是可以通過一場討論會，加上領導者的心胸、眼光和魄力，就可以確立。但綜合能力的提高，是全體員工共同努力的一個長期過程。綜合能力提高不外乎三點：第一是員工的能力；第二是績效和企業(yè)文化；第三是組織架構流程進一步優(yōu)化。前兩點，我們在第一輪改革中已設計和安排，第三點是我們下一步改革的重點，是要打通我們內部的供應鏈和內部流程，實現內部資源的最有效率的配置和整合。

現在，皖新傳媒的第二輪改革正悄然進行。

曹杰坦言，在皖新傳媒這樣傳統(tǒng)的國有企業(yè)里面，有那么大的改革力度，而且還能保持隊伍的穩(wěn)定，能保持經營業(yè)績的較快增長，能保持公司的持續(xù)快速發(fā)展，是不多見的。他強調，皖新傳媒全體員工就是這種奇跡的創(chuàng)造者。我們一點都不要妄自菲薄，當我們走上改革創(chuàng)新發(fā)展這條路，改革就是永無止境的，因為經濟形勢在變，終端環(huán)境在變，內部的組織架構和自己的能力也是在變化。所以說，公司的改革創(chuàng)新發(fā)展，才剛剛開始，才剛剛拉開大幕。

四、“空杯”心態(tài)和認同感

曹杰無時不在考慮，在皖新傳媒的既定戰(zhàn)略的指導下，下一步改革要怎樣出發(fā)？能不能走得通？他說，我們應該在快速奔跑的時候，要保持一顆清醒的頭腦。

他經常在跟他的團隊說，我們應該把自己處在一個“空杯”的狀態(tài)，無論你的能力有多大，無論你的本事有多么強，當你跟別人溝通交流的時候，你要把自己處于一種“空杯”狀態(tài)，而不是，我比他還厲害，他那個企業(yè)不行，我怎么怎么樣。

老子有一句話：“吾有三寶，持而守之，一曰勤，二曰儉，三曰不敢為天下先。勤能勇，儉能廣，不敢為天下先，故能成器長。”他能成長，總是在別人后面，去謙卑的追隨別人，去看別人的優(yōu)點，你才能成就你自己。無論是引進人才，還是內部培訓人才，我們一定要強調員工的核心能力，以及對企業(yè)認同的程度，無論我們企業(yè)現在有多不好，他要認可企業(yè)，因為只有認可企業(yè)了，他才會為企業(yè)去付出努力，去付出他的知識，付出他的青春和汗水。如果不抱著這個態(tài)度的話，再高的水平也沒有用，因為它不是企業(yè)所需要的。

五、“皖新傳媒的邊界在哪里？”

企業(yè)的邊界到底在什么地方呢？作為企業(yè)經營者，我們必須要重新思考自己的邊界。曹杰說。

微信每天都在蠶食短信的收入，這已經是個不爭的事實了。但是，更深層次的問題是騰訊會不會成為中國移動和中國聯通的掘墓人？包括智能手機上的游戲，那些“憤怒的小鳥”等等，它們都在蠶食中國移動、中國聯通的收入。

如何理解企業(yè)的邊界，又如何劃定新的邊界？

企業(yè)的競爭，或傳統(tǒng)企業(yè)的競爭，就是確定企業(yè)產品、確定產品范圍、確定服務領域，去為我們的目標客戶服務。由于產品和服務的確定，我們就認為哪些客戶是我們的目標消費者群，我們就針對性的給他提供服務。這里面實際上就有邊界的概念。

他舉例說，比如說我們經常打球，就像網球和羽毛球，單打雙打不一樣，因為邊界不一樣。單打的邊界小一點，雙打的邊界寬一點。但是設想一下，如果我們把單打放在雙打的邊界里會怎么樣？你會感覺水平提高了。

這并不是自己水平的提高，而是因為邊界的擴大，導致能力的提高，這個邊界問題很重要！

比如說我們書店，我們的邊界在什么地方？

第一，向行業(yè)上下游滲透的可能性。銷售圖書的邊界最上端是什么？是森林。因為紙漿來自木材，你說我們的邊界到底在什么地方？我們能不能往諸如此類的上下游去滲透？我們有沒有能力去滲透？有這么多的產業(yè)鏈條，一環(huán)一環(huán)，我們能滲透到哪些地方去？如果你滲透的產業(yè)鏈越長，你的生命周期就越長。

第二，拓展關聯產品，或者說關聯服務的可能性。皖新傳媒是以教輔材料和一般圖書為主營業(yè)務。我們能擴展到關聯產品或者關聯服務的可能性是多大？他信手掂來：比如說現在的商業(yè)銀行，十年前、十五年前商業(yè)銀行的邊界在哪兒？主要是存貸款?，F在的產品，包括理財產品、投行、信托、資產管理等等，他們全都在做。他們?yōu)槭裁匆?？是因為他們的邊界是越來越大，如果一個銀行不超越這個邊界，會有更多的銀行去超越，這個銀行就會被淘汰。

作為書店，如果不能理解我們擴展關聯產品不只是書的話，我們的轉型書店就不可能創(chuàng)立。

第三，盡早洞察客戶使用習慣和標準的改變。企業(yè)是否有能力去盡早感覺到我們過去的消費者，他們的使用習慣和使用標準的變化？這也是值得我們思考的問題。

他解釋到，就像天翼圖書一樣，他們圖書為什么從不打折？因為他們是在給你提供企業(yè)和單位的讀書解決方案，所以書是不打折的。

那么，我們最熟悉的我們圖書消費者發(fā)生改變了嗎？我們過去的圖書閱讀消費者，我們的讀者發(fā)生了改變嗎？我們都熟知，消費體驗、閱讀習慣等都發(fā)生了翻天覆地的變化，所以，我們要及早的洞察并提出解決方案。

第四，學會底層思維。我們要充分認識到，哪些東西是企業(yè)賴以生存、賴以競爭的基礎。我們競爭的基礎是什么，我們憑什么跟別人競爭？我們一定要了解自己，要反問自己，我們這些賴以生存的競爭優(yōu)勢現在有沒有悄悄地改變？

如果是賴以生存的競爭優(yōu)勢和基礎發(fā)生改變了，意味著企業(yè)業(yè)務基礎不再堅實，就會被人快速的蠶食，其他人也可能進入這個行業(yè)。新進入者來了，替代者來了，這是最殘酷的，特別是在創(chuàng)新領域，有一些顛覆性的創(chuàng)新，像互聯網、騰訊、淘寶，都是顛覆性的創(chuàng)新。

圖書也在發(fā)生顛覆性的創(chuàng)新，因為人們的閱讀習慣和購買習慣發(fā)生了翻天覆地的變化，我們賴以生存的基礎發(fā)生了改變。 

現在，我們如何應對底層基石的改變？那就是企業(yè)常常要革自己的命，要去轉型，要去改革，要去改變！這是一個艱苦卓絕的使命，雖然說，改革轉型在全世界的企業(yè)里都是一個難題。但我們還是要去定一定我們的邊界，而且要去認識我們有沒有新邊界。

皖新傳媒從以前單純的教材教輔配送、一般圖書銷售到拓展現代物流、到大教育服務的試水、到數字教育落地、到保理類金融業(yè)務的嘗試……，皖新傳媒的邊界在曹杰言語之間已逐步拓寬和明朗。

最后，曹杰表示,公司在明年完成三輪改革后,公司的內生式增長的基礎將進一步夯實，雙輪驅動戰(zhàn)略將進一步落地。那時，公司將有能力保持持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，將成為名符其實的文化市場主體和戰(zhàn)略投資者。這也不是皖新傳媒改革的終點。只有永無止境地改革、創(chuàng)新、發(fā)展，皖新傳媒才能勇立文化產業(yè)發(fā)展的潮頭，公司價值才能真正得到市場認可，公司市值才能真正得到體現，才能給投資者更大的回報。