協(xié)會期刊
學習與借鑒 第十四期
發(fā)布日期：2013-8-19 瀏覽次數：5955
安徽上市公司協(xié)會
學習與借鑒
2013年第1期
（總第14期）
安徽上市公司協(xié)會秘書處 二O一三年三月六日
安徽轄區(qū)上市公司內控規(guī)范實施經驗介紹
編者按：
在內控體系建設中，時代出版和美菱電器均從注重實效的目的出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧內部人員熟悉現有業(yè)務流程與咨詢機構專業(yè)性強的優(yōu)勢，確立了“以公司為主導，中介機構協(xié)助指導”的內控體系建設模式，且均取得了階段性成果。從兩家公司的內控工作經驗來看，首先，公司“一把手”高度重視是內控規(guī)范體系建設成敗的決定性因素；其次，充分認識和尊重內控規(guī)范實施工作的科學性和專業(yè)性，適當借助中介機構的專業(yè)力量是重要保障；第三，內控規(guī)范體系建設注重實效是根本目的，要特別注意內控體系設計和公司實際相銜接的“落地”工作。總體來說，兩家公司內控規(guī)范實施工作目標明確、措施得力、全員參與度高，其經驗操作性強，值得其他公司學習借鑒。
全力推進，全員參與，全面結合，持續(xù)提升
時代出版內部控制建設水平
——時代出版內控建設工作經驗總結
時代出版是以安徽出版集團持有的出版主業(yè)資產在全國率先整體上市的文化傳媒類上市公司。2012年，時代出版內控規(guī)范體系建設全面展開，凸顯了企業(yè)內控管理與出版產業(yè)融合的充分性和有效性，顯示了文化產業(yè)以強管理推動大發(fā)展的新創(chuàng)造、新突破。
強力推動，打造一把手工程。公司將企業(yè)內控工作作為2012年頭號一把手工程強力推進，成立了由王亞非董事長任組長的內部控制實施領導小組，公司常務副總經理、財務總監(jiān)吳壽兵具體抓落實，下設實施工作小組、評價工作小組，聘請內控建設咨詢機構協(xié)助開展相關工作，形成了公司主要領導總負責、分管領導親自抓、牽頭部門促落實、相關主體齊跟進的嚴密而高效的組織保障體系，并明確實施工作的時間安排、責任主體和具體步驟，要求公司上下嚴格規(guī)定時間、按照規(guī)定程序高質量完成內控建設工作。
突出一線，全流程精心實施。內控實施工作是一個細致而艱辛的投入過程，分管領導親臨一線、親自帶隊、率先垂范是確保內控成功實施的關鍵。在分管領導的帶領下，集中利用兩個月左右的時間，組織相關單位和部門連續(xù)加班加點、細節(jié)監(jiān)控，按照《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及相關指引要求，逐一檢查、分析、梳理關鍵業(yè)務流程，逐一對照核校、重塑現行內控制度，逐一識別關鍵控制活動，逐一確定重點和優(yōu)先控制的風險點，逐一整改內部控制缺陷，并按照全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益原則，以“規(guī)范管理、防范風險”為目標，就實施細則初稿進行字斟句酌，力求言簡意賅，通過反復討論和修改，梳理、修訂并編寫出了既滿足內部控制目標要求，又體現公司運營特點的37項實施細則和78項配套制度，規(guī)范業(yè)務操作、明確崗位職責、強化相互制衡、落實責任追究，逐步形成了健全有效的內部控制體系，為全面實施內部控制進一步夯實了制度基礎。
緊扣專業(yè)，創(chuàng)造行業(yè)新典范。文化企業(yè)的運行管理在意識形態(tài)、價值導向、生產流程等方面具有鮮明的獨特性。如何在文化企業(yè)實施內控管理？缺少參考資料、缺乏專業(yè)認識、沒有實施樣本成為最大困難。內控實施小組深入出版社運營一線，結合國家關于新聞出版法律法規(guī)的相關管理規(guī)定，發(fā)現、發(fā)掘出一系列出版產業(yè)管理運作的關鍵環(huán)節(jié)，探索出一條切合實際的運營管控體系，重點管控選題策劃的市場意識導向、稿件審核的意識形態(tài)導向、編輯校對的內容質量導向、生產投入的風險防控導向等，形成了一套合乎出版企業(yè)發(fā)展規(guī)律、利于文化產業(yè)發(fā)展壯大的企業(yè)內部控制管理體系文件，其顯著的實用性、鮮明的目標性、有效的管控性，在文化企業(yè)內控管理方面具有先行性的典范意義，凸顯了公司向理念先進、管理科學、市場機制成熟的現代出版?zhèn)髅狡髽I(yè)挺進，引領了行業(yè)發(fā)展趨勢。
系統(tǒng)實施，發(fā)揮體系化管理活力。系統(tǒng)性實施才能發(fā)揮內控管理的管理活力。時代出版此次內控建設，重點抓了四大結合，推動發(fā)揮體系化管理功能。一是外部監(jiān)管要求與公司自身需要相結合，公司在嚴格遵循《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及其18項配套指引各項要求的同時，密切結合出版?zhèn)髅叫袠I(yè)特點和內部管理需要，化“要我做”為“我要做”，變被動為主動，在內控設計與運行上明確體現了強化內控的內生動力，形成了“人人講內控、人人抓內控”的良好氛圍。二是與公司規(guī)章制度完善相結合，按照“易于貫徹、便于落實”的原則，內控文件注重貼近管理實際，言簡意賅，通俗易懂，為實際工作服務，為崗位操作服務，做到“要求具體化、規(guī)范細致化、責任明確化”。三是與公司ISO9000質量管理體系相結合，密切配合，相互借鑒，盡量擴大兩種控制體系的共同覆蓋面、尊重并力求減少二者之間存在的客觀差異，使得兩種體系并行不悖、相得益彰。四是與公司信息系統(tǒng)相結合，將內控各環(huán)節(jié)嵌入ERP、會計核算、供應鏈、銀企直聯(lián)（資金集中管理）、預算管理、合同管理、授信管理等一系列信息系統(tǒng)中運行，并要求各軟件商加強合作，實現系統(tǒng)間的無縫對接，杜絕線下操作，最大限度的將控制要求體現在公司各類信息系統(tǒng)之中，形成業(yè)務與財務一體化的運營管控平臺。
全員參與，打好內控攻堅戰(zhàn)。面對內控實施的艱巨任務，公司高度重視，認真謀劃，全面部署，各部門、各單位積極配合，真抓實干，全員動員，全員參與，充分激發(fā)了實施激情和創(chuàng)新能力。公司高管及各部門負責人積極參加省證監(jiān)局聯(lián)合省國資委、財政廳召開的轄區(qū)主板上市公司內控規(guī)范培訓會議；公司向各部門、各單位下發(fā)內部控制規(guī)范學習資料并組織員工認真學習；邀請專業(yè)咨詢機構對內部控制規(guī)范進行重點講解與培訓。通過學習和培訓，使廣大員工更新了管理理念，提高了風險意識，掌握了內控方法，深化了全員對內控的理解，營造了良好的內控氛圍，突出內部控制與市場競爭的充分銜接，突出制度體系的相互支撐效應，創(chuàng)造了有效應對市場競爭加劇、產業(yè)擴張加速的管理大平臺。
目前，時代出版內控管理體系已初步建成，創(chuàng)造了以風險控制為核心的出版管理制度體系，覆蓋出版產業(yè)全過程。公司將在總結內控建設成功經驗的基礎上，不斷查找關鍵業(yè)務流程的主要風險點，進一步梳理和認定內控缺陷，及時提出整改方案并督促落實整改，不斷完善配套管理制度和風險管控措施，實現內容、資本、技術、市場和管理的整合創(chuàng)新，全面提升出版經營力、管理力、創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。
強化組織、優(yōu)化流程、全員參與、實現“美菱夢”
——美菱電器內控建設工作經驗總結
合肥美菱股份有限公司（以下簡稱“公司”）于1993年經安徽省體改委批準組建上市，1993年A股股票在深圳證券交易所成功上市，1996年B股股票成功上市，是安徽省第一家上市的股份制企業(yè)。
2009年公司按照證監(jiān)會有關上市公司內部控制建設的要求開展了新一輪的內控制度建設。2012年，公司在前期工作成果的基礎上開展了全方位、深層次的防范公司運營風險、提高公司經營效率、實現公司戰(zhàn)略目標的內控體系建設。
自上而下，強化內控組織保障。2009年9月，公司在安徽證監(jiān)局的指導下成立了以董事長為第一責任人的“內部控制基本規(guī)范專項推進工作組”，并下設領導組和工作組。領導組負責定期聽取工作組在內部控制建設推進工作過程中的工作匯報，負責統(tǒng)一公司內部控制管理思路等；領導組多次組織公司主管以上干部進行內部控制建設的學習交流活動，確保在工作開展過程中干部、骨干員工的高度重視，思想統(tǒng)一。工作組負責開展日常內控建設工作，制定并組織實施內控規(guī)范推進工作計劃，包括識別風險、發(fā)現缺陷、實施整改、跟蹤評價、落實和鞏固內控成果等。同時，公司于2012年2月組織成立了由總部平臺部門參加的內部控制全面檢查組，多方位、專業(yè)化的進行母子公司內控檢查和整改監(jiān)督工作，對內控實施效果進行科學評價。公司內控規(guī)范工作組織保障體系已形成領導組領導組織保障、工作組實施內控整改和檢查組開展全面監(jiān)督的三級推進架構。同時，公司成立了內控評價工作組，由內部審計部牽頭，財務部、經營管理部、行政人事部、董秘室等參與，對公司年度內部控制進行專業(yè)性評價。完整的組織建設為公司內部控制順利、有效開展提供了堅實保障。
借鑒經驗，開展管理提升活動。為全面提升公司的基礎管理，加大內控建設力度，2012年公司一方面公司開展了“管理提升”活動，從采購、財務與費用管控、物流與售后服務、制造提升、營銷與產品研發(fā)、銷售風險控制及費用控制、信息化共7大方面進行優(yōu)化、調整，具體針對性開展了56項專項活動，經過半年多的努力，公司對組織架構、保障制度等各方面進行了調整及補充，促進了公司的良性持續(xù)發(fā)展，全面提升了公司的管理模式與運營水平。另一方面，公司與母公司四川長虹電器股份有限公司展開交流活動，雙方對公司生產運營的業(yè)務和環(huán)節(jié)方面的內部控制進行了充分的交流與溝通，取長補短。另外，公司還引進了外部第三方專業(yè)內控咨詢中介機構——北京慧點科技股份有限公司（以下簡稱“北京慧點公司”），讓第三方機構基于專業(yè)機構的專業(yè)知識及案例經驗提供咨詢服務。公司內控建設獲得了第三方機構的進一步幫助和支持。針對第三方機構發(fā)現的12項一般缺陷，公司進行了針對性的整改并取得了良好的效果。通過對外部企業(yè)和專業(yè)內控咨詢機構的經驗交流學習，公司各項業(yè)務流程得到優(yōu)化，企業(yè)經營效率得到提升，運營水平不斷提升，合資營銷公司業(yè)務費用大幅降低，企業(yè)的綜合實力得到穩(wěn)步提高。
全員參與，夯實內控建設基礎。公司于2012年2月成立了由財務管理部、董秘室、審計部、經營管理部等多部門共同組成的內部控制全面檢查工作組，進一步落實和鞏固自查效果，科學評價內控缺陷、檢查整改效果。同時，為積極調動員工積極性，公司要求各部門設置內控專員，負責內控精神的傳達、內控知識的宣貫及協(xié)同內控檢查工作開展內控檢查工作。在2012年度，公司共開展6次大型內控知識培訓，其中公司內部組織培訓兩次，聘請外部內控咨詢顧問培訓四次，培訓對象主要為公司中層管理者及各部門的內控兼職人員。另外，公司內控規(guī)范推進工作組轉發(fā)并組織學習了《安徽省財政廳安徽省證監(jiān)局轉發(fā)關于2012年主板上市公司分類分批實施企業(yè)內部控制規(guī)范體系的通知》、《轉發(fā)財政部關于印發(fā)企業(yè)內部控制規(guī)范體系實施中相關問題解釋第1號的通知》、《安徽省財政廳轉發(fā)財務部關于印發(fā)企業(yè)內部控制規(guī)范體系實施中相關問題解釋第2號的通知》等文件精神。通過2012年度的內控培訓，員工的內控意識得到有效提高，為內控體系的建設營造了良好的氛圍。
層層遞進，建立內控檢查體系。2012年的內控體系建設工作中，公司摸索創(chuàng)立了全方位、多層次的內控檢查體系。根據2011年底公司召開的“進一步推進公司內部控制工作”會議的要求，2012年上半年，公司各平臺部門、事業(yè)部及子公司開展了內部自查工作，自我發(fā)現問題、分析問題、解決問題，根據公司內部控制缺陷認定標準，共發(fā)現322個需要整改的一般缺陷項目，公司專項下發(fā)了缺陷項目的整改通知書并檢查考核整改結果，各單位高度重視，及時制定了整改計劃并開展了有效的整改活動。隨后由內控檢查工作組對公司進行全面的內控復查，檢查各單位整改情況，發(fā)現自查死角。2012年下半年，第三方咨詢機構對公司總部（包括兩個生產型事業(yè)部）和部分子公司的內部環(huán)境和各項業(yè)務流程的全面梳理，同時對前期自查整改情況及內控建立健全和有效實施、風險評估情況等進行跟蹤檢查，形成了公司層面的控制矩陣和業(yè)務層面的流程及控制矩陣，并完成了內部控制穿行測試，報批下發(fā)了《公司內部控制咨詢建設項目穿行測試整改通知書》，經領導組審議批準后發(fā)相關單位持續(xù)整改。期間，發(fā)布了9期內控咨詢建設項目周報，通報內控建設工作情況。同時，公司聘請的外部會計事務所也對公司內控進行預檢查。對于前述檢查發(fā)現的問題公司及時地進行了整改。針對公司常規(guī)內控檢查尚未覆蓋的部分子公司及業(yè)務，公司還依托關鍵崗位交接監(jiān)交（如營銷公司財務負責人交接）對營銷公司開展內控檢查，發(fā)現問題，推動內控體系的建設。
通過自我檢查、內控工作組復查、外部咨詢機構檢查、審計內控自我評價檢查及各項專項檢查，公司已經建立了相對完善的內控檢查體系。全方位、多層級的內控檢查方式使檢查工作更加全面，發(fā)現的問題更加深入，為內控體系的建設打下了良好的基礎。
公司的內控建設以提高運營效率、優(yōu)化組織流程、防范經營風險為目標。通過以上多層級、多角度的內控檢查及整改活動，使公司的內控建設取得了顯著的成果，公司業(yè)務和事項的控制更加有效、流程更加順暢、制度更加健全。良好、規(guī)范的內控體系推動著公司向著“使美菱要成為一個有夢想、受人尊重、與員工共同發(fā)展的企業(yè)”的“美菱夢”更近一步。公司將繼續(xù)狠抓業(yè)務風險點、優(yōu)化業(yè)務流程，在遵循國家法律法規(guī)和有關監(jiān)管要求的基礎上，努力提升公司的經營效率和效果，實現公司的戰(zhàn)略目標。
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