企業(yè)管理不是控制而是釋放

       隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多大型企業(yè)集團(tuán)在對員工的管理過程中發(fā)現(xiàn)，原有的層級管理和目標(biāo)管理已經(jīng)無法適應(yīng)新形勢下企業(yè)發(fā)展的需要。越是層級分明的企業(yè)集團(tuán)，工作效率越是底下；越是控制式的管理，員工的創(chuàng)新能力和工作業(yè)績越差。造成這一突出問題的原因是多方面的，關(guān)鍵因素在于人，一些管理者不懂得放權(quán)，不愿意放權(quán)，喜歡事必躬親，大到企業(yè)戰(zhàn)略決策，小到衛(wèi)生間的清潔都要自己過問。長期下來，員工的智慧被扼殺，工作被動進(jìn)行，惰性形成，責(zé)任心降低，最終導(dǎo)致問題積聚，管理者更加不能放心，以此，周而復(fù)始，惡性循環(huán)。

       管理學(xué)之父彼得·德魯克在《他們不是雇員，他們是人》的文章中指出:“對于任何組織而言，偉大的關(guān)鍵在于尋找人的潛能并花時間開發(fā)潛能?！爆F(xiàn)代管理學(xué)也強(qiáng)調(diào)發(fā)揮是調(diào)動員工的主觀能動性，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。這種主觀能動性被釋放地越多，員工就越有機(jī)會進(jìn)行獨立的思考，自我發(fā)現(xiàn)問題，自我分析問題，自我解決問題，推動企業(yè)不斷創(chuàng)新與發(fā)展。這一點，我們可以德魯克關(guān)于在管理的三大任務(wù)中提出的觀點——“讓工作富有成效，讓員工具有成就感”，得到很多思考和啟發(fā)。

       1.讓員工富有成就感

       在新一期的《德魯克管理學(xué)院》中，作者提到了赫茲伯格“雙因素理論”，其中有個很有意思的問題：“在你過去的工作中，什么時候、什么階段你的狀態(tài)最好？舉三個例子分析一下是什么原因讓我們滿懷激情？”提出問題，不斷檢驗時總結(jié)一個規(guī)律——當(dāng)我們回憶起滿懷激情、創(chuàng)意不斷的時候，通常會提到工作意義、賞識、提升、成長的可能性、責(zé)任、成就感等激勵因素，卻很少談及工資、福利、地位、安全、工作環(huán)境等保健因素。導(dǎo)致員工滿意的全部因素中，有81%是激勵因素，19%是保健因素；導(dǎo)致員工不滿的全部因素中，有69%是保健因素，31%是激勵因素。這個發(fā)現(xiàn)，讓我們理解，德魯克之所以“不談”激勵，因為他早已明白，讓員工工作有效，幫助他們獲得成就感就是最大的激勵。

       如何激勵員工富有成就感？首先，管理者要理解和尊重員工對工作的認(rèn)識和情感體驗，而不是求全責(zé)備。在工作評估時，我們有一整套標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的工作，但往往喜歡把評估的著力點放在挑毛病上，有一點毛病就意味著工作的失敗。事實上，任何工作都能挑出毛病，即使經(jīng)典之作。對于員工工作的評估，當(dāng)然應(yīng)該指出問題所在，并指出問題之后幫助他們找出原因，但是，最主要的應(yīng)是發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘員工在工作中所表現(xiàn)的語言表達(dá)、思維發(fā)展的優(yōu)勢和特長，并幫助其進(jìn)一步發(fā)展。其次，要學(xué)會欣賞員工，而不是簡單的“表揚(yáng)”。表揚(yáng)是饋贈，是“我”與“他”的關(guān)系，而欣賞才是平等的交流，是“我們”的情感共鳴；表揚(yáng)訴諸價值判斷，而欣賞訴諸審美價值。欣賞更易于通達(dá)員工的心靈，讓員工享受到尊重、理解的快樂。因而，對于員工中的優(yōu)秀表現(xiàn)或工作中的某一閃光點，最重要的不是堂而皇之的表揚(yáng)，而是發(fā)自內(nèi)心的激賞。一次對員工工作發(fā)自內(nèi)心的激賞，這會大大提升員工的成就感。最后，當(dāng)工作中需要不斷地創(chuàng)新，具有挑戰(zhàn)性時；當(dāng)有明確的權(quán)力和責(zé)任，知道能做什么決策時；當(dāng)自我引導(dǎo)的同時，有上級的指導(dǎo)和反饋時；當(dāng)找到解決問題的方案時；當(dāng)被他人需要時，員工都會獲得滿滿的成就感。

       2.讓員工進(jìn)行自主管理

       海爾總裁張瑞敏曾提出“不能把員工變成CEO，那就把CEO變成員工”，他在海爾內(nèi)部做大刀闊斧地組織變革，取消組織層級制度，讓企業(yè)變得更加扁平，更廣泛地給員工放權(quán)。海爾這種模式就是一種自主管理的模式，它將權(quán)力最大可能向企業(yè)下層移動，讓最下層擁有充分的自主權(quán)，為每一位員工都提供一個參與管理的渠道，強(qiáng)調(diào)自律、責(zé)任，使員工感受主人翁的地位，從被動干向主動干、要干好轉(zhuǎn)變，并以此指導(dǎo)自己的行為，最終推動實現(xiàn)企業(yè)制定的目標(biāo)。這種自主管理的方式順應(yīng)了員工希望獲得尊重，實現(xiàn)自我價值這種高層次心理需求，體現(xiàn)了多勞多得的價值取向，它為每名員工、每個崗位施展聰明才智提供了機(jī)制保障，員工的自我價值得到不斷實現(xiàn)，潛能得到充分發(fā)揮。它引導(dǎo)、幫助員工將企業(yè)總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為自我的追求，真正讓員工感受到自己是企業(yè)的一分子，是企業(yè)的主人，帶給員工內(nèi)心愉悅和滿足，激勵著員工維護(hù)企業(yè)秩序，進(jìn)一步發(fā)揮主觀能動性，員工對企業(yè)的向心力和凝聚力自然也會顯著增強(qiáng)。

       自主管理鼓勵員工發(fā)揮更大的創(chuàng)造力，這也體現(xiàn)了企業(yè)快速適應(yīng)形勢變化、生產(chǎn)變化、市場變化的時代要求。微軟總裁比爾蓋茨曾說：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月”，強(qiáng)調(diào)企業(yè)惟有引領(lǐng)發(fā)展才能遠(yuǎn)離破產(chǎn)。能做到這一切只有創(chuàng)新，它包括管理的創(chuàng)新，技術(shù)的創(chuàng)新，產(chǎn)品的創(chuàng)新，而創(chuàng)新最根本的是靠員工的創(chuàng)造力。傳統(tǒng)的管理模式，一切都需要領(lǐng)導(dǎo)拍板，層層審批，制約著員工的創(chuàng)新，員工沒有自主權(quán)，工作熱情不高，積極性不強(qiáng)，創(chuàng)造性更無從談起。而自主管理便建立了這樣一個機(jī)制，通過下移管理重心，充分放權(quán)，允許員工在一定范圍內(nèi)自主生產(chǎn)，激發(fā)每一個員工的能動性和創(chuàng)造性，提供一個讓員工自我發(fā)展不斷學(xué)習(xí)，主動創(chuàng)新的環(huán)境，使員工的創(chuàng)造力最終凝聚成企業(yè)的創(chuàng)新力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，保持可持續(xù)發(fā)展。這一點我們可以從阿里巴巴集團(tuán)的成功得到很好的印證。

       3.讓員工了解情況

       工作中員工何時最沒有感覺？狀態(tài)最不好？蒙著眼睛干活，不知道為什么做，做出什么成果，將會導(dǎo)致員工沒有成就感。事實上，在沒有任何指導(dǎo)的情況下，員工經(jīng)常會產(chǎn)生一種混亂狀態(tài)，并且對形成共同的奮斗目標(biāo)及努力去爭取優(yōu)秀的工作業(yè)績產(chǎn)生障礙。解決這個問題，就需要讓讓員工真正地認(rèn)識企業(yè)、認(rèn)識自己、認(rèn)識未來的發(fā)展道路，這也是管理者提高企業(yè)革新精神和創(chuàng)造力的重要手段之一。因此，真正的控制，只能是來自于員工個人，激勵員工時及時反饋信息，讓員工了解自己的工作對公司、對團(tuán)隊的成功具有哪些意義，幫助員工看見成果，他們將受到鼓舞和激勵。

       然而有些人可能問：“實戰(zhàn)中，到底應(yīng)該讓員工了解哪些信息？難道所有的信息都要公開嗎？”不是所有信息都要公開，信息與任務(wù)匹配，凡是涉及戰(zhàn)略、方向、績效、部門變化及投入產(chǎn)出比、政策調(diào)整等影響工作有效性的信息他們需要了解。尤其是有關(guān)績效方面的信息，要開誠布公地讓員工了解情況，工作到底做得好還是不好，做到客觀分析。只有這樣，員工才不會僅僅為了謀生而工作，會促使他們奮勇爭先地成長和發(fā)展。另外，管理者也必須留意傾聽你的員工，了解他們的關(guān)注點，明白他們的感情和抱負(fù)，同時必須給予他們尊重。管理者還必須給員工一種任務(wù)的感覺，為事業(yè)而工作的感覺。這樣，事業(yè)體現(xiàn)在公司的目標(biāo)中，這些目標(biāo)又是所有員工渴望的目標(biāo)，給員工提供了自我發(fā)展的指南。（來源：合肥合鍛智能制造股份有限公司）